笔试回来，读书

平安银行——最初是不想去的。现在觉得想要争取。不是因为标准下降，而是因为仔细观察，觉得机会很好。
先好好把握一面，好好准备二面。争取进入平安银行。专注。
不过，晚上有些失眠。
刚刚QQ了一下，看了奇奇怪怪的新闻和视频，看了新的柯南。觉得大半夜地看不进去《战略管理》，决定开始看《无国界的世界》，当然，不像专业主义那样简直是给新人的教科书，但是还是有很多好东西的～～
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冰山一角的战略：

我们所看到的公司之间的冲突（企业主管常以为这就是战略）事实上不过是整个战略的一小部分，冰山一角而已，战略运用的大部分是看不见的，沉在水面下的。看 得到的部分是在经过面对面的竞争之后所起的泡沫而已。大部分的战略是有意叫人看不见的东西，在台面下较劲，根本不用竞争。若产品错不了，公司的方向也对， 价值观也正确，企业主管就得跟同行竞争者放手一搏了。但在我的经验当中，主管人员太喜欢把自己搞进老式的竞争场。他们很难看到一种有效的顾客导向战略能完 全避开打斗的场面。
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雅马哈例子：

雅马哈已经成功地占有了全球钢琴市场40%的份额。然而，全球市场对钢琴的整体需求量却不幸地逐年减少10%。有些分析家在看到这种情形后，认为下一步棋一定是放弃这个行业，把它从公司的投资组合中删掉。但雅马哈却有不同的想法。它不但没卖掉这一行，反而花时间用心地思考，如何为顾客创造价值。
雅马哈的主管人员冷静地注视着产品与顾客的关系。他们看到，4000万台的钢琴当中，大部分只是摆在那儿，没人照顾。其结果是，琴音已经失准，无人再弹 奏它们。变成一件专吸灰尘的家具，变 成功用不大的摆设。因此不管你的销售战略多高明，你还是没办法卖出多少架新琴。
假如你要替顾客创造价值，你就得为摆在 那儿的千万台钢琴，找出能增加价值的方法。怎么做呢?雅马哈想到了改造老式的自动钢琴。雅马哈是1989年年初开始为这种加入了新科技的钢琴做营销的，而其销售的情形真可谓火暴。这原本已经几近停滞的行业，过去5年来每年的销售量都下跌 10%，现在可谓重生了，然而重生的方式却相当独特。雅马哈这次走的不是老路，像削减成本、扩大规模、删减经常性开支等，它是以全新的眼光找机会为顾客创 造新价值。然而，雅马哈也并没有放弃传统音响乐器的制造。现在它在传统的音响与数字科技等各项乐器的制造上，几乎样样都居领先地位。它之所以如此，是对热爱音乐的消 费者做过认真研究后，利用消费者内心深处对音乐的热爱创造价值，并以此为基础建立一整套战略。公司并不听天由命，而是依靠战略，放手一搏。
其在战略上的运用，并非意味着要在竞争场上击败对手，而只是努力地了解顾客固有的需求，想想应该创造出什么样的产品。其最终目标是要开发出完全针对需求的正确产品，而不是比竞争者更好一点的近似产品而已。
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战略的第一个关键因素：

战略的第一个关键因素不在击败竞争对手，而是要将价值传送给顾客。传送价值也就意味着在运转上保持敏锐、务实的方向感。若船的方向偏了，用力划桨是无济于 事的，搞错路线的话，就是再使劲地干结果也是一样。假如终点无利可图，你再怎么想办法抵达也是白费心机。经营企业采用击败竞争对手的方法，绝非良策。